新しい事業を考えるとき、差別化やポジショニングを考える。
基礎となるポーターやアル・ライズの著書を一度読めば、
マーケティングの大原則であることが分かり、
こういう習慣を持つこと自身は大事だと思う。
ただ、つい（自分も）陥りがちである誤った思考に最近気が付いた。それは、
ターゲットを狭めることで「差別化・ポジショニング」を決めようとしていること。
「差別化・ポジショニング」は、ターゲットを狭めることではない。
とかく、差別化・ポジショニングを考えるとなると、競合とバッティングしないよう、まずターゲットを狭めるという作業をやりがちのように思える。
○○代の○○な男性/女性をターゲットに…みたいな。
サービスを享受する人（ターゲット）を想定するのは当然だけど、結果的に思考の幅を狭めてしまい、実現性や収益性の乏しいアイディアに達する原因となっているような気がしている。
これに気付いたのが年始の日経ビジネスにあったユニクロの柳井さんの話。
他のアパレルは「ある特定層」をターゲットにしているのに対して、ユニクロは「すべて」。（柳井×ポーターの対談で食い違いが起きていることに違和感を感じて気付いた）
そういえば、ブルーオーシャン戦略においても、「代替産業に学ぶ」ことが要点になっていた。シルク・ドゥ・ソレイユはこれまでの顧客（サーカスの顧客）ではない層（非顧客層）を見事に取り込んだ。
Googleにおいても、アンドロイドやクロームOSは、iPhoneやWindowsの競合ではなく、今インターネットに繋がっていない人たち（非顧客層）をターゲットにしているという。
これは将来大きなインパクトを与えるはず。（参照）
皆、ターゲットを狭めることで差別化しているのではなく、
むしろターゲットを拡大させようとしていることに気付く。
競合がこれまで相手にしていない非顧客層を取り込もうとしている。
最近は、ターゲットを狭めて考えることを敢えて止めてみて、
・どうあればターゲットを拡げられるか、
・どういう非顧客層を取り込めるか、
ということを考えるようにしてみている。
これが結構新鮮！
当然ターゲットが大きい方がインパクトもあるので楽しかったりもする。
もちろん、ターゲットを狭めることによる差別化もあるので、そういう思考も間違いではないが、陥りがちな一面にも気付いたので、自責の念に駆られて書いてみました。
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